管理像是坐直升机,要能够飞上飞下、忽高忽低

 

内部升迁的核心挑战

随着职位升迁,得面对更多资讯处理的需求或影响,这也成为领导人面对内部升迁时的核心挑战,以下是几个例子:

-你的影响层面(直接处理的事务範围和挑战),会因为升迁而明显增加。你必须同步处理更多工作,多元处理事务的能力也更显重要。

-要处理更多複杂且不确定性高的事务:随着职务的提升,你要面对的议题会涉及更多变数,而且因果关係也不再那幺清晰。

-组织政治运作随着职务愈高,变得更富挑战性;同僚和主管的能力更强,也有更鲜明的人格特质。

-离前线愈来愈远,必须得远端遥控,因此下达组织策略、随时掌握最新第一线资讯,都变得愈来愈困难。

-会有更多人监视你的行为,你好像随时都暴露在镁光灯下,私人时间也愈来愈少。

以下是帮助你提升自我的策略:

在深度和广度间取得平衡

每次升迁,你的影响层面就会扩及更多议题和决策。随着管辖範围扩大,领导人要能从整合性的角度,观察整个事业的发展。领导人整合性的视野就像「从直升机上俯瞰」,用更宏观的角度观察整个组织发展,包括它的过去、现在,和未来。

「领导人像是坐直升机」这个比喻,可以再做更进一步的诠释。直升机除了在高空盘旋,有时也会视情况飞上飞下、忽高忽低。这提醒了经历升迁和职务转换的你,儘管视野、管辖範围更高更大了,必要时,还是要保有深度探索议题的能力。

就是说,要做一个有效的「问题发掘者」。当然,寻找问题也要选择性的,而且即使已经满意了,也要要求自己再飞得更高:不论地表景色多幺吸引人,如果一直贴近地面盘旋,很可能会发生危险。特别是,当发现自己很可能太投入升迁前的工作事务时,就要注意了。

每次晋升,你都必须重新学习:哪些状况该维持高海拔,哪些时候又该低空盘旋、看个透彻;前一个职务是五万英呎的视野,换了新职位,可能会变成五千英呎的观点,甚至是五百英呎的距离。可以先在你将来可能升任的职务层级中,寻找几个值得学习的楷模 ,这幺做会很有帮助。找他们谈谈,或者从远处观察他们的处事方法。

重新思考授权範围

职位愈高,处理的事情就会更加複杂、抽象而模糊;因此,你必须重新调整处理各个计画、产品和流程的方式。特别重要的是,你得重新想一想,哪些事情应该要授权出去。管理学大师彼得‧杜拉克(Peter Drucker)在1950年代就说过,授权的能力是领导能力的核心。不管你在组织里担任什幺角色,授权要有效,关键还是:建立一个可以信任、有能力的工作团队;设定目标、绩效衡量指标,以监督员工的进度;将高层目标转换成下属的具体职责;用「目标管理」的方式,加强前述过程。

相对而言,「哪些」项目要授权,就会随着升迁而有所变化;这里的授权範围指,你跟属下间划分的职责单位。假设,你手下有五名员工,授权範围可能是具体的工作事项,例如草拟一份行销资料,或者开发某个特定客户;在五十人的组织,你可能会把重心慢慢从工作事项,转换到专案或流程;在五百人的组织,授权範围可能变成对特定产品或平台的责任;如果是五千人的组织,你的属下甚至可能要对整个事业负责。

用不同方式发挥影响力

传统看法认为,职位愈高,愈好办事。然而实际上并不尽然。当你升到更高的位置,在推动事务发展时,职权反而变得不那幺重要。因为虽然你现在决策範围增加,也似乎对公司更有影响力,但是决策方式已经改变。你的决策过程牵涉到更多政治的考量(权限愈来愈不重要、影响力却变得更为关键)。

这样的变化无关好与不好,你就是得面对这个现实。

造成这个变化主要有两个原因。第一,愈往上爬,要处理的事情就愈複杂,也愈混沌不明;因此,要从手边资料分析出「正确」结论,就变得加倍困难。在这样的环境下,决策往往建立在其他专家的判断或主流价值观之上;因此,儘管职务权限增加,但实际上最有影响力的,其实是展现专业能力或塑造主流价值的人。

第二,你在组织里的地位愈高,你身边的人的能力就愈高、自我价值感也愈强烈,这些人往往对组织有关键性的影响力。务必记得,能力和自我鞭策是你升迁的关键。同样的道理也适用在你身边的其他人:同侪、主管和其他利害关係人。因此,你自然而然会发现,职务愈高,决策场的战况往往更容易变成殊死战,需要更高的政治敏感度。所以,有效地建立一个支持联盟、更专精于公司政治运作,非常重要。

使用更正式的沟通方式

升官的好处,是可以从更宏观的角度观察整个公司,也有更大的影响空间。不过坏处就是离第一线愈来愈远,所以接收到的资讯大多已经过层层过滤筛选。「现在,大家都不再给我一些以前看得到的资讯,」一位新任经理人这样告诉我。

要避免这种状况,必须建立起其他沟通管道。你可以和客户或特定几名第一线工作人员,直接保持联繫;或者,建立正式沟通管道,让下层员工有机会报告严重违法或道德瑕疵的问题。当然,这些管道不能破坏行政管理系统的正当性。

你也必须建立更正式的新沟通管道,把自己的策略目标、愿景,传递给整个组织。

你的属下在传递关键资讯时,同样扮演非常重要的角色;这也是衡量团队人员领导能力和沟通品质的一个指标。

适应更高的曝光度

莎士比亚在《皆大欢喜》说过,「世界就像一个舞台,男男女女不过是其中的演员:他们都有退场和上场的机会,而每个人同时要扮演很多角色。」

升迁之后,无法避免地,你会受到更多关注和监视。换句话说,你成了这齣公演剧码的主角。私人时间变少了、亦更显得珍贵;在公开场合,要以何种面目展现领袖风範,也变成了一种压力。你不能随心所欲,而得更小心谨慎。例如在会议中,如果要分享有趣的想法,应该要先多加斟酌。

你的新角色应该是什幺样子?他们平常怎幺待人处事?你想在这个角色加入哪些特质?要怎样塑造自己的个人风格?

「别忘了,」一个资深主管提醒一群新任副总裁,「从现在开始,部下的晚餐话题少不了你了。」

摘自《下一步,成功:8招接好职场变化球》

管理像是坐直升机,要能够飞上飞下、忽高忽低

Photo:Maëlick, CC Licensed.

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